1 联盟定义:两个或两个以上的独立的国家或民族为了互相保卫通过正式协定(条约或合同)建立的集团；个人或多人与其他人或组织集合在一起的组织的统称，当作为动词时，意为结盟。–来自百度百科

2 广告联盟： 通常指网络广告联盟。1996年亚马逊通过这种新方式，为数以万计的网站提供了额外的收入来源，且成为网络SOHO族的主要生存方式。目前在我国，联盟营销还处于萌芽阶段，虽然有部分个人或企业开始涉足
这个领域，但规模还不大，一般的网络营销人员和网管人员对联盟营销还比较陌生。
广告联盟包括三要素: 广告主、网站主和广告联盟平台。广告主按照网络广告的实际效果（如销售额、引导数等）向网站主支付合理的广告费用，节约营销开支，提高营销质量。
网站主则通过广告联盟平台选择合适的广告主并通过播放广告主广告提高收益，同时节约大量的网络广告销售费用，轻松地把网站访问量变成收益。 -来自百度百科

3 联盟，既然集合了很多广告主，给有流量的人分钱，在中国，就不免有人作弊，网站主作弊联盟、联盟作弊网站主（扣量）、联盟作弊广告主（补量）。

4  广告主、联盟最底线的判断作弊的方式： 是否损害了广告主的利益。

看图，这个adsense封禁了某个帐号时候发送的，中间写道 给广告客户带来了极大的风险，什么是极大的风险呢？这里注意，极大的风险并不是作弊，而是判断你可能作弊，你的数据都是真实的，有很多用户，点击率也控制的不高，这样的时候，按照一般的情况下，从基本的pv/click已经很正常了。那么，为什么会有风险？

我不知道这个帐号是怎么做的，但是按照我的感觉，主要是以下原因。

1 ：用户访问网站主的网站上 产生的点击 和广告主期望的地区不匹配

   比如。你做个网站，上面一个小妹妹图，然后旁边显示出英文的广告，除了广告没其他链接（不要问我为什么出英文，估计大家都会做），然后导入很多中国的用户，中国大部分用户看不懂英文，只能看到一个小妹妹，希望往下点，就点广告了，这被成为诱导点击。而诱导的用户和广告主的希望目标差异太大。

    你想，KFC免费提供厕所，但是你不能只有上厕所的，也要去吃东西，如果是在国外的KFC，不能人只能看懂WC，看不懂菜单，不去买汉堡。

2：带来的用户明显访问深度不够，用户和广告主匹配度太差。  

     举例：自己点的、找代理点的，只点到某对方网站目标页，没有往下转换，明显属于作弊的。

总结一下： 是否损害了广告主的利益，不要老想着，为什么k我，觉得联盟总是强势的，一被封禁就骂娘，你要以联盟的角度来看待自己的业务、也要以广告主的角度来考虑。这样你的心态能平和很多，并且，你自己在做事的时候，也会明确很多，哪些是不能做的，哪些是能做的。

客户要的是价值，不是功能

Jeff Lash发表于2008年5月20日

原文链接：http://www.goodproductmanager.com/2008/05/20/deliver-customer-value-not-product-features/

如果你想做一个坏的产品经理，那就给你的产品加上尽可能多的功能。产品的功能越多，就越可能满足用户们各种各样的需求。谁都希望产品越来越好，嗯，多加些功能就好了。加上一堆小功能要比加一个大功能要好，大家不就喜欢多吗？

如果你想做一个好的产品经理，尽量用少而精的产品功能给客户带来价值。客户购买产品因为他们想要解决手上的问题。产品功能本身是没有意义的，只有当一个功能真正帮客户解决了问题，这个功能才真正有“功能”。

但是，产品经理经常没有做对。他们搞出一个功能清单，然后让开发人员估算开发时间。他们倾向于要尽量多的功能，所以一些重要但是比较耗时的功能往往就不做了。这样开发出来的产品充斥着不太重要的小功能。

不要再去算这个阶段你要发布几个功能了，产品经理应该算算要给客户带来多大的价值。产品管理不意味着发布最多的功能，恰恰相反，你应该发布最少的功能。硅谷产品组（Silicon Valley Product group，一个多人博客）的Marty Cagan在好产品靠的是设计（译注：链接指向英文站点）一文中提到：

产品经理的职责是：定义出一个尽可能简单的产品来满足用户需求。产品越是简单，用户越容易理解，开发的时间越短，产品的技术构架也越容易。

产品经理还需要经常考虑产品现有的功能是不是真的有价值，有的时候还应该考虑移除某些功能。当一个产品经理设计出给客户带来价值且最简单的产品，这个产品会容易销售，容易支持，容易维护且为用户和公司带来更大的价值。

    公司搬家了，路上的时间变为一个小时，中间的过程实在无聊，就在verycd上找电子读物听，突然发现杜拉拉升职记的wma版本，就下载下来存到了自己的iphone上。一路听了一个多月，终于听完了。因为之前已经看过实体书，对剧情了解的很清楚，这次听，对其中的总结的部分，听的更加仔细，自己想想，发现自己读书多，记忆少，如果和自己的价值观符合的，就更加好的融合进入自己的本能，其他的，太容易忘记了。。

中间补充一点。杜拉拉所说的功课，不管是在她自己，她的下属，都交代了功课做的不错。那么，这功课到底是什么？ 外企中，对于功课，一般来说是讲 Paperwork，基于SOP（标准作业程序）的规范化，这一点上来说，也包含在公司文化，和主管风格上面。我个人是不喜欢做书面工作的，指导任务通常用口述，并且要求下属听懂之后再复述一遍，完全理解工作中的关节，并且对其中可能会遇到的问题关键自己有所评估，然后授权让下属去做就好了，其中如果遇到问题，其也能事先有所了解，那么，他所要考虑的功课，是在任何项目开始前，对整个项目不了解的环节，或者在容易出问题的环节，多考虑，多实验，项目开始，就一气呵成。

但是，上面写的，只是做事，只是对下属沟通，那么其中我自己做的和上司沟通的环节呢？很是惭愧啊。。。

     转贴一下最后一章的部分，和所有能看到这个博客的人再一起共勉。

　 怎样才能谋个好职位？首先，得搞明白什么样的职位算是个好职位,然后，你得让自己有
　　足够的资格去谋取那个职位。
　　一、关于什么样的职位算好职位
　　 1.你得找一家好公司。
　　 什么是好公司？
　　 1）产品附加值高,生意好,并且从其业务线看,具备持续发展的能力和前景；
　　 2）有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层,在把控着公司，并且有保证一
　　贯这样用人的制度的公司；
　　 3）有严格的财务制度,对预算、费用和利润等与投入产出有关的内容,敏感并且具有强控制
　　力的公司；
　　 4）崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司；
　　 5）有专业严谨全面的流程和制度,并且其执行有利于推动业务的良性发展,具有控制性和实
　　操性兼备的特点。
　　 ———总结起来，就是一家具备持续盈利能力的牛B的公司。
　　 2.你得找一个好的方向。
　　 什么是好的方向？永远不要远离核心业务线。你得看明白,在企业中,哪个环节是实现利润最
　　大化的关键环节。有时候是销售环节,有时候是市场策划环节,有时候是研发环节,有时候是生产
　　环节，看你所在的行业而不同。
　　 最重要的环节,总是最贵的，最牛的，最得到重视的,也是最有发展前途的部门。它拥有最多
　　的资源和最大的权威———你应该依附在这样的核心业务线上发展,至少能避免被边缘化,而成
　　为关键人才的可能性则更大了。
　　 3.你得跟一个好老板。
　　 好老板的标准很多,比如他愿意教你,对你很和蔼,不限制你,给你加工资大方等等。
　　 但是,要想有个好前途,关键的是,你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板，他强,你才能
　　跟着上。跟了一个弱势的老板,你的前途就很容易被跟着给耽搁了。
　　二、关于具备谋取好职位的资格
　　 要具备什么样的资格呢？一般情况下,你得是用人部门眼里的优秀者。
　　 怎么样才算优秀呢？
　　 1.对上级
　　 1）你要知道与他建立一致性,他觉得重要的事情,你就觉得重要；他认为紧急的事情你也认
　　为紧急。你得和他劲往一处使———通常情况下,你的表现和能力好还是不好,主要是你的直接
　　主管说了算的。
　　 2）你得具备从上级那里获得支持和资源的能力———别干得半死,你的老板还对你爱搭不理
　　的,那你就不具备本条的能力。
　　 2.对下级
　　 1）要能明确有效地设置正确的工作目标；
　　 2）要能有效地管理团队内部冲突；
　　 3）要能公平合理地控制分配团队资源；
　　 4）要有愿望和能力发展指导下属,并恰当授权；
　　 5）恰当地赞扬鼓励认可团队成员；
　　 6）尊重不同想法,分享知识经验和信息,建立信任的氛围。
　　 3.对内、外部客户
　　 1）愿意提供协助和增值服务(不然要你干吗)；
　　 2）善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是什么)；
　　 3）可靠地提供产品和服务,及时跟进(千万注意及时)；
　　 4）了解组织架构并具影响力,及早地建立并维护关键的关系,使这样的关系有利于你达成业
　　绩(专业而明智的选择)。
　　 4.对本岗任务
　　 1）清楚自己的定位和职责———别搞不清楚自己是谁,什么是自己的活,知道什么该报告,
　　什么要自己独立做决定；
　　 2）结果导向———设立高目标,信守承诺,承担责任,注重质量速度和期限,争取主动,无需督促
　　 3）清晰地制定业务计划并有效实施；
　　 4）学习能力———愿意学,坚持学,及时了解行业趋势、竞争状况和技术更新，并学以致用
　　 5）承受压力的能力———严峻的工作条件下,能坚忍不拔,想办法获取资源、支持和信息,努
　　力实现甚至超越目标；
　　 6）适应的能力———及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要（工作重心
　　会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风
　　格 ）

一、墨菲定律     １９４９年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”
这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”
　　这就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些变种或推论。
人生哲学
 １．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴?
 ２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜?
 ３．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来?
 ４．笑一笑，明天未必比今天好。
 ５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。
处世原理
 ６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
 ７．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。
 ８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。
 ９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
爱情意义
 １０．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。
 １１．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。
生活常识
 １２．东西越好，越不中用。
 １３．一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。
 １４．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。
 １５．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。
 １６．你往往会找到不是你正想找的东西。
 １７．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
 １８．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。
 １９．一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
    二、二八法则
   1897年，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是“二八法则”。“二八法则”反应了一种不平衡性，但它却在社会、经济及生活中无处不在。    附：破窗理论等
    在商品营销中，商家往往会认为所有顾客一样重要；所有生意、每一种产品都必须付出相同的努力，所有机会都必须抓住。而“二八法则”恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象：80%的成绩，归功于20%的努力；市场上80%的产品可能是20%的企业生产的；20%的顾客可能给商家带来80%的利润。遵循“二八法则”的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，达到事半功倍的效果。美国的普尔斯马特会员店始终坚持会员制，就是基于这一经营理念。
    “二八法则”同样适用于我们的生活，如一个人应该选择在几件事上追求卓越，而不必强求在每件事上都有好的表现；锁定少数能完成的人生目标，而不必追求所有的机会。
    三、马太效应
   《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。” 于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。
对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
    四、手表定理
   手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
　　如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
    五、“不值得”定律
   不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
　　 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
　　1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
　　2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
　　3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
　　总结一
下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
    六、彼得原理
管理学家劳伦斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
    彼得原理（The PeterPrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的 “拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
    彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
    帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
    彼得原理首次公开发表于1960 年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题 ”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
    七、零和游戏
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所翰的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
   零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵了……
   发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及曰益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
    领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何才能做到使其接受而不抵触，发展经济如何才能做到不损害环境，开展竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者应该仔细思考的问题。
    还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。
    八、华盛顿合作规律
    华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。
　　人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
    九、酒与污水定律
   酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个